Информация, представленная на данном сайте, носит исключительно ознакомительный характер. Для того, чтобы приобрести данную книгу, воспользуйтесь следующей ссылкой:

"Управление проектами"
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г

    
5.3. Организационная структура и содержание проекта
        

       Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта
с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разделения
труда, закладываемого в организационной структуре.
Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания
проекта
        
Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно
представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению
труда — вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное
(проектно-целевое).

Под этим понятием здесь имеется в виду не традиционное
рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в
различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под «горизонтальным»
разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их
участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам —
функциональная организационная структура.

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы,
позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить
отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные
операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между
которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом.
Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур—
посредники и команды.

Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между
подразделениями. Примером посредника может служить специалист по компьютерной
технике. Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской»
структур являются представители проектов в головном офисе всей компании.
        Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными, или когда
более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются
команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как
самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных
задач, так и на более постоянной основе.

        А кто хочет красивые картинки и схемы по данной книге, может смело воспользоваться ссылкой
     "Управление проектами"  Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г   Купить книгу

Матричные организационные структуры

При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки
функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной
горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-
целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру
 Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может
принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного
спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно
различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию,
— не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность
организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

        Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие
права и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех
организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта (в сильной матрице он называется
чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой
собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.

        На проект 1 назначено 3 человека из отдела производства, «полтора» человека из отдела
маркетинга, «полчеловека» из отдела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и
«полчеловека» из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях,
но назначены на проект на полную занятость или частично— в зависимости от потребности проекта в
них. Следует подчеркнуть: руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а
функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует
применять для выполнения задач по проекту.
Исходя из большого представительства специалистов из производственного и научно-технического
отделов, проект 1 может представлять собой разработку и внедрение нового типа производственного
процесса. Проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка. Проект 3 —
касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих
проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.
 

        Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной
вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой,
рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры
используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости
управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.
Проектно-целевые организационные структуры

Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации
концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов),
достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют,
либо имеют вспомогательное значение— штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.
        Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и
взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур
участников проекта.
        Дивизиональные структуры
К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие
деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении
достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или
дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов
или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают
функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.

        Помимо приведенных выше «чистых» организационных структур, некоторое применение в
управлении проектами находят т. н. «смешанные», или «гибридные», структуры. Они совмещают в
себе подструктуры различного типа.

        Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими. 
Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта.
Некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации
проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере
«созревания» проекта в его организационную структуру добавляются отделы и сотрудники. Далее, по
мере «умирания» проекта, из него выводятся остающиеся незадействованными подразделения и
отдельные работники.
Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания
проекта следующим образом. Проект представляет собой совокупность целей, задач и результатов.
Его содержание не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто оно имеет
функциональную структуру: например, если результатом проекта является создание не одного
объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для
такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации, в виду
циклического характера возникновения и сворачивания таких производств, каждый из них
представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.