Управление
проектом
Информация, представленная на данном сайте, носит исключительно ознакомительный характер. Для того, чтобы приобрести данную книгу, воспользуйтесь следующей ссылкой:

Купить книгу:
"Управление проектами"
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г

      
         
 2.8. Структуризация проектов
            
Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять. Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить— как между собой, так и с конечной целью проекта. Кроме того, процесс структуризации проекта — неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. Подробно вопросы структуризации рассмотрены в гл. 13.

        
    2.9. Функции и подсистемы управления проектами
            
Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту. Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование (гл. 13), контроль проекта (гл. 15), анализ (гл. 12 и 17), принятие решений (гл. 15), составление и сопровождение бюджета проекта (гл. 15), организацию осуществления (гл. 17), мониторинг (гл. 15), оценку (гл. 13), отчетность (гл. 17), экспертизу (гл. 10), проверку и приемку (гл. 16), бухгалтерский учет, администрирование. Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы (гл. 13 и 14), закупки и поставки ресурсов и услуг (гл. 19), ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту (гл. 15), риски проекта (гл. 21), информацию и коммуникации (гл. 22), качество (гл. 18) и пр. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы. Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области — затратах, а планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании и пр. Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами (см. гл. 20), управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями. 2.10. Методы управления проектами Методы управления проектами позволяют: » определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить); » определить необходимые объемы и источники финансирования; » подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов, — подготовить и заключить контракты; » определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; » рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски; » -обеспечить контроль за ходом выполнения проекта. Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление (гл. 13), календарное планирование (гл. 13), логистику (гл. 19), стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ (гл. 22) и др. 2.11. Организационные структуры управления проектами Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы, детально рассмотренные в гл. 5: » функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ; » дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам; » проектная структура — данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации; » матричная структура — промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены 3 разновидности матричной структуры организации: слабая матрица — координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица— менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица— менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта. Прочие организационные формы управления проектами, обусловленные условиями реализации проекта, детально рассмотрены в гл. 5.
читать книгу

© ProgrammUP.com